Ông John Leahy, Tổng giám đốc thương mại toàn cầu của Airbus từng nhận xét: “CEO Vietjet là người phụ nữ có bàn tay sắt bọc nhung, cứ thử đàm phán hợp đồng với bà ấy mà xem”. Chứng kiến những gì mà bà Nguyễn Thị Phương Thảo làm được, lời nhận xét ấy có lẽ không phải là xã giao.
“PHẢI DẤN THÂN MỚI CÓ KHẢ NĂNG MANG ĐẾN SỰ THAY ĐỔI”
Bà Nguyễn Thị Phương Thảo sinh ra và lớn lên trong một gia đình ở Hà Nội. Năm 17 tuổi, bà Thảo thi đỗ đại học Ngoại Thương Hà Nội và sau đó được đi du học Đông Âu. Trong cộng đồng du học sinh lúc bấy giờ, bà Thảo nhanh chóng nổi lên nhờ thành tích học tập xuất sắc. Ở tuổi 27 bà đã nhận tấm bằng Tiến sỹ Điều khiển học kinh tế, cùng với 2 tấm bằng cử nhân Quản lý kinh tế lao động và cử nhân Tài chính tín dụng.
Học giỏi có tiếng, bà Thảo còn sớm bộc lộ tài năng kinh doanh ngay trên giảng đường. Chia sẻ trên tờ Tuổi Trẻ, bà nói: “Trường Đại học Plekhanov tôi học là nơi các chính trị gia, các nhà kinh tế, tài phiệt hàng ngày tiếp xúc với nhau, thầy giáo tôi là chủ tịch quốc hội thời đó. Từ trong sâu thẳm, một sự thôi thúc bảo rằng tôi phải dấn thân mới có khả năng mang đến sự thay đổi, nên gác ước mơ riêng trở thành cô giáo của mình để quyết định làm kinh doanh. Khi đó tôi mới 18 tuổi, là sinh viên năm thứ hai.
Mình quyết làm gì cũng muốn làm hết mình, làm đến tận cùng. Thời đó, 8h sáng đi học, chiều về, tôi bắt đầu làm các công việc kinh doanh khác nhau. Hôm nào cũng 12h đêm mới về để ngồi thống kê sổ sách. Tận 2h sáng chị em cùng phòng mới lọ mọ nấu cơm, ăn tối. Ngủ chưa tròn giấc, 5h sáng lại gọi nhau dậy sắp xếp một số việc kinh doanh trước khi đi học”.
Thời điểm này, nhận thấy thị trường Đông Âu thiếu thốn hàng tiêu dùng, mọi thứ đều khan hiếm nên bà Thảo kinh doanh đủ thứ, từ hàng điện tử, máy tính, máy fax đến băng đĩa, đồng hồ, hàng nông sản từ các nước châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, HongKong (Trung Quốc) sang Đông Âu. Đồng thời, bà cũng đưa về Việt Nam những mặt hàng thị trường khan hiếm và cần thiết như phân bón, sắt thép, thiết bị… Sau 3 năm tích lũy nhờ buôn bán hàng hóa qua lại giữa các nước, bà Thảo có trong tay 1 triệu USD khi chỉ mới 21 tuổi.
Trở về Việt Nam, bà Thảo khá kín tiếng và phải đến khi trở thành Tổng giám đốc hãng hàng không Vietjet Air, rồi sau đó lọt vào danh sách tỷ phú đô la của Forbes, bà mới thực sự được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, từ trước khi Vietjet Air cất cánh, bà Thảo đã là một nữ doanh nhân cực kỳ năng động trên thương trường.
Từ năm 2005 và 2006, bà Thảo đã tham gia sáng lập và điều hành 2 ngân hàng tư nhân là VIB và Techcombank. Đến năm 2008, bà Thảo đầu tư vào HDBank và trở thành Phó Chủ tịch thường trực Hội đồng quản trị ngân hàng này.
Tại HDBank, bà Thảo ghi dấu ấn với 2 thương vụ M&A đình đám là sáp nhập DaiABank vào HDBank và mua công ty tài chính SGVF từ ngân hàng Société Générale (Pháp) rồi liên doanh với đối tác Nhật thành HD SAISON. Nhờ các thương vụ này, HDBank tăng trưởng nhanh chóng để tiến vào top những ngân hàng lớn trên thị trường.
“Do ngành Hàng không gây chú ý, nên mọi người tập trung vào nó và thấy rằng Vietjet tăng trưởng nhanh so với các hãng khác. Nhưng nếu so với những điều tôi làm từ trước đến giờ, thì sự tăng trưởng của nó đều nằm trong kế hoạch cả. Các doanh nghiệp khác của tôi như HDBank, trong 8 năm đã tăng trưởng gấp 15 lần, công ty tài chính tiêu dùng HD SAISON tăng 800% trong 3 năm kể từ khi tôi mua lại”, bà Thảo nói trong một cuộc phỏng vấn với Forbes.
Bên cạnh ngân hàng, bà Thảo còn để lại dấu ấn trong lĩnh vực bất động sản, là thương vụ thâu tóm khu nghỉ dưỡng Furama Resort Danang, qua đó trở thành nữ doanh nhân Việt đầu tiên đủ tiềm lực và bản lĩnh thâu tóm một dự án 5 sao của “Tây”.
Cụ thể, giai đoạn năm 2005, tại Việt Nam không có doanh nghiệp Việt nào sở hữu và vận hành khách sạn 5 sao. Lúc bấy giờ, tất cả các khách sạn 5 sao trên cả nước, từ Sofitel Metropole, Melia ở Hà Nội đến Caravelle, New World ở TPHCM, đều thuộc sở hữu của các nhà đầu tư nước ngoài. Vai trò của đối tác Việt Nam trong những liên doanh khách sạn này phần lớn chỉ đơn thuần là góp vốn bằng quyền sử dụng đất sẵn có, còn tất cả vốn xây dựng cũng như vận hành đều do đối tác nước ngoài chi phối.
Furama Resort Danang cũng không phải là ngoại lệ. Dự án khu nghỉ dưỡng này do 2 công ty con của Lai Sun Development nắm 75% cổ phần trong liên doanh. Lúc này, do kinh doanh tại Hồng Kông thua lỗ hàng trăm triệu đô la, nên Lai Sun Development buộc phải bán Furama Resort Danang để tránh nguy cơ phá sản. Tuy nhiên, để tìm được đối tác đủ tiềm lực tài chính, và đủ dũng cảm để mua một dự án lớn như vậy không dễ, nên suốt mấy năm liền rao bán mà Furama Resort Danang chưa tìm được chủ mới.
Đúng lúc đó, sau khi kinh doanh thành công tại Nga, vợ chồng bà Nguyễn Thị Phương Thảo đã quyết định quay về Việt Nam đầu tư. Nhận thấy Furama Resort Danang là cơ hội hiếm có để nhanh chóng khai thác thị trường du lịch nghỉ dưỡng đầy tiềm năng, bà Thảo đã nhanh chóng tiếp cận đàm phán mua lại cổ phần của Lai Sun Development. Đến cuối năm 2005, thương vụ đi đến hồi kết. Sovico do bà Thảo sáng lập đã mua lại toàn bộ vốn góp và trở thành chủ sở hữu Furama Resort Danang.
Tại thời điểm rao bán, mặc dù kinh doanh ở Hong Kong thua lỗ nhưng Lai Sun Development rất “rắn” trong đàm phán giá bán Furama Resort Danang. Thế nhưng bà Thảo lại cũng “rắn” không kém, bởi bà biết rằng không có nhiều nhà đầu tư đủ tiềm lực cũng như dám mạo hiểm mua lại một dự án ở một địa điểm du lịch còn mới. Cuối cùng, qua đấu thầu công khai, Lai Sun Development chấp nhận chốt giá bán lại Furama Resort Danang cho Sovico ở mức 16,8 triệu USD. Tính ra, Lai Sun Development chịu lỗ gần 1,26 triệu USD từ thương vụ này.
Thương vụ Furama Resort thực sự là “món hời” thể hiện tầm nhìn của bà Thảo. Sau khi chuyển về tay Sovico, khu nghỉ dưỡng này càng ngày càng kinh doanh hiệu quả. Công suất phòng luôn ở mức cao, bình quân khoảng 70%/năm, và trở thành đơn vị du lịch đóng góp doanh thu và ngân sách lớn nhất Đà Nẵng trong một thời gian dài. Chất lượng dịch vụ cũng được duy trì ở tiêu chuẩn 5 sao như được người nước ngoài quản lý, cơ sở vật chất liên tục được nâng cấp.
“TRÊN THƯƠNG TRƯỜNG, KHÔNG CÓ CHỖ CHO SỰ YẾU ĐUỐI”
Với ngân hàng và bất động sản là nền tảng, bà Thảo có cơ sở để đi một nước cờ cực kỳ mạo hiểm, đó là thành lập hãng hàng không Vietjet Air. Nói là mạo hiểm, bởi thành lập và duy trì một hãng hàng không cần một nguồn vốn khổng lồ, chưa kể thị trường đang gần như độc quyền trong tay Vietnam Airlines, làm thế nào một hãng hàng không “mới tinh” có thể thu hút được khách hàng từ tay đối thủ?
Câu trả lời của bà Thảo là: Vietjet Air không lấy khách của ai cả, Vietjet Air tự tạo ra khách hàng mới của riêng mình. Bằng chiến lược giá rẻ, Vietjet Air hướng tới những khách hàng chưa-từng-bay, giúp những người có thu nhập bình dân cũng được đặt chân lên những chiếc máy bay khổng lồ. “VietJet không có chủ trương cạnh tranh để lấy khách của hãng khác mà phát triển khách hàng của riêng mình, tập trung vào đối tượng trẻ và người dân chưa từng đi máy bay. Và tương tự như thế trên thế giới, chúng tôi khai thác các đường bay quốc tế ít hãng bay tới. Chúng tôi tránh cạnh tranh bằng giá mà phát triển khách hàng mới”, bà Thảo nói.
Để phục vụ nhóm khách hàng này, Vietjet đã thực hiện rất nhiều biện pháp để cắt giảm chi phí, qua đó giảm giá vé cho khách hàng, ví dụ như không có các suất ăn đi kèm và không có chi phí hành lý trong giá vé, sử dụng tàu bay thế hệ mới tiết kiệm nhiên liệu, khai thác đồng bộ dòng tàu bay thân hẹp để tiết kiệm chi phí đào tạo, sửa chữa, vận hành, liên tục quay vòng các chuyến bay để tối đa hóa doanh thu, đỗ xa phòng chờ để giảm chi phí bến đỗ…
Với cách làm riêng của mình, Vietjet Air nhanh chóng thành công. Năm 2012, một năm sau khi cất cánh, Vietjet Air nắm khoảng 8% thị phần thì đến năm 2016, con số này đã tăng lên 41%, ngang ngửa với Vietnam Airlines khi đó là 42%. Và từ năm 2017, Vietjet Air chính thức vượt qua Vietnam Airlines để giữ thị phần lớn nhất.
Kết quả kinh doanh của Vietjet Air cũng ấn tượng, với doanh thu tăng hàng chục nghìn tỷ mỗi năm trong giai đoạn 2014-2018 và lợi nhuận vượt 5.000 tỷ đồng năm 2017 và 2018. Năm 2020 vừa qua, dù thị trường hàng không toàn cầu chịu ảnh hưởng nặng nề vì dịch Covid-19, Vietjet Air của bà Thảo vẫn đủ sức xoay sở để có lợi nhuận.
Thực tế, Vietjet Air là câu chuyện đã được bà Thảo chuẩn bị rất kỹ. Bà Thảo kể rằng, bà bắt đầu tìm hiểu về lĩnh vực hàng không khi con trai đầu mới chỉ vài tháng tuối, và bà đã mất tới 10 năm để nghiên cứu về lĩnh vực hàng không, đồng thời gặp gỡ CEO của các hãng hàng không giá rẻ khác nhau như Jetstar, Air Asia và Southwest Airlines.
Triết lý kinh doanh của bà Thảo là làm sao để sản phẩm mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng, làm sao để mang lại môi trường làm việc, điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên của mình, chứ bà Thảo không nghĩ đến tiền. Bà Thảo lí giải: “Tôi lớn lên trong điều kiện chưa bao giờ thiếu thốn về vật chất nên kiếm tiền chưa bao giờ là mục tiêu của mình hết”. Bà còn khẳng định trong suốt hơn 30 năm làm kinh doanh, bà chưa bao giờ đếm xem mình có bao nhiêu tiền.
Trong năm thứ hai cất cánh, Vietjet Air của bà Thảo từng trở thành đề tài trên khắp các mặt báo trong nước khi đưa lên các chuyến bay của mình dàn tiếp viên trong trang phục bikini. Nhưng với triết lý phục vụ khách hàng, bà Thảo cho rằng bikini thể hiện nét đẹp, rất nhiều cuộc thi và lễ hội sử dụng trang phục bikini. “Nếu một hình ảnh đẹp giúp khách hàng của chúng tôi cảm thấy vui, chúng tôi sẽ luôn cố gắng hết mình”. Chỉ cần khách hàng cảm thấy vui, với bà Thảo thế là đủ.
Trở lại lời nhận định của vị lãnh đạo Airbus về người phụ nữ “có bàn tay sắt bọc nhung”. Chính bà chủ Vietjet cũng cũng từng chia sẻ về cá tính mạnh mẽ của bản thân mình: “Trên thương trường, không có chỗ cho sự yếu đuối. Đã làm kinh doanh phải chấp nhận sự sòng phẳng. Các đối thủ cạnh tranh không bao giờ buông tha cho bạn vì bạn là phụ nữ. Làm bất cứ việc gì, cơ bản bạn vẫn phải cống hiến bằng năng lực của mình, đừng trông chờ lợi thế”.
Nguồn: CafeF (https://cafef.vn/)
