Thanh An: Vậy hiện nay trung bình một ngày Vietnam Airlines đang bay bao nhiêu chuyến để một TGĐ phải đếm từng khách như thế này thưa ông?
Ông Dương Trí Thành: Vietnam Airlines là hãng hàng không kinh doanh đường bay nội địa và quốc tế, năm 2019 chúng tôi thực hiện 134.000 chuyến bay. Nhưng từ khi dịch Covid-19 có dấu hiệu phức tạp, chúng tôi đã sớm ngừng bay đến những quốc gia, vùng lãnh thổ có dịch như Trung Quốc đại lục, Hồng Kông, Đài Loan, Ma Cao, Hàn Quốc… Khi Covid-19 trở thành đại dịch, chúng tôi dừng tất cả đường bay quốc tế. Các chuyến bay nội địa hiện cũng được duy trì ở tần suất tối thiểu để phòng dịch.
Việc đầu tiên là phải triển khai giải pháp phòng chống dịch bệnh nội bộ rồi cho hành khách, cho cộng đồng… Đó là cái lớn nhất.
Đặc biệt từ 10/3 Vietnam Airlines đã tổ chức phân tán cán bộ lãnh đạo thành nhiều nhóm ở Hà Nội, Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng, Nội Bài; cách ly và bảo vệ nghiêm ngặt Trung tâm Điều hành Khai thác (OCC) của VNA tại Gia Lâm. Tổ chức làm việc giãn cách theo nguyên tắc: 1/3 làm việc từ xa, 1/3 tại chỗ và 1/3 ngừng việc. Từ ngày 01/4 đến nay tất cả lãnh đạo, CBCNV luôn luôn trong trạng thái sẵn sàng và làm việc 24/7. Chúng tôi đưa mọi hoạt động điều hành vào tình trạng khẩn cấp. Số lượng chuyến bay thì ít, nhưng sự thay đổi và tính chất phức tạp xuất hiện thường xuyên, đòi hỏi chúng tôi phải ra quyết định rất nhiều, rất thường xuyên. Đây là thời gian mà phần lớn các việc không có tiền lệ.
Việc đầu tiên là phải triển khai giải pháp phòng chống dịch bệnh cho các chuyến bay, phi công, tiếp viên, kỹ sư máy bay và lực lượng phục vụ mặt đất, cho hành khách, cho cộng đồng… Đó là cái lớn nhất.
Cái thứ hai là quản trị sự thay đổi, thu nhỏ quy mô lại là một sự thay đổi rất lớn. Vietnam Airlines mất vài chục năm để có được hơn 100 máy bay. Bây giờ phải tổ chức dừng và bảo dưỡng cất đi 80 – 90 máy bay, đấy là khối lượng công việc khổng lồ.
Rồi chuyển đổi nhiều máy bay từ chở khách sang chở hàng; hoàn thiện rất nhiều quy định, quy trình mới để đáp ứng nhu cầu cung ứng vật tư y tế cho các địa phương trong cả nước, tham gia tích cực và hiệu quả vào quá trình xuất khẩu vật tư y tế; đáp ứng nhiều yêu cầu đa dạng và đặc biệt của Chính phủ, các địa phương, các bộ ban ngành … đòi hỏi chúng tôi phải thực hiện công việc ở mức độ nhanh nhất. Công việc nào, nhiệm vụ nào đối với Vietnam Airlines lúc này cũng đều phải hoàn thành và hoàn thành xuất sắc.
Thành ra chúng tôi phải thích ứng theo một trạng thái hoàn toàn khác biệt. Lúc này quy mô hoạt động 3 chuyến/ ngày thậm chí còn phức tạp hơn 400 – 500 chuyến/ngày như trước khi có dịch. Và việc ông TGĐ đi điều hành từng chuyến bay để đảm bảo kết quả an toàn nhất, tiết kiệm nhất lúc này là chuyện rất bình thường. Cán bộ lãnh đạo chúng tôi còn phải làm nhiều việc tỷ mỉ hơn thế nữa cơ.
Thanh An: Danh sách những việc tỷ mỉ sẽ được thực hiện như thế nào trong quỹ thời gian 24/7 lúc này của ông?
Ông Dương Trí Thành: Đầu tiên là đọc “tâm thư” xung phong lên đường của CBCNV. Rất nghiêm túc đấy.
Dịch bệnh đến, mọi thứ trong xã hội đều thay đổi, phải dừng lại hết. Thế nhưng thời điểm đặc biệt này lại gọi tên những ai là thiết yếu. Với Vietnam Airlines đây là lúc thực hiện đúng nhiệm vụ chính trị, an ninh quốc phòng của quốc gia. Mình trở thành phương tiện cấp cứu, vận chuyển y tế quan trọng. Thứ hai, đương nhiên mình làm nhiệm vụ sơ tán người, hồi hương người Việt trên khắp thế giới về với tổ quốc. Lúc này Vietnam Airlines không còn đơn thuần là kinh doanh vận tải hàng không nữa.
Suốt từ ngày 28/2 khi làn sóng bùng rất nặng ở Hàn Quốc và Nhật Bản, chính sách phòng dịch của Việt Nam là phải cắt dần đường bay quốc tế. Những thời khắc đó, đường bay còn chỗ nào có thể bay được, thật ra đều dùng để bay giải cứu cả hai bên. Người nước ngoài bị kẹt ở đây thì được bay về nước họ, còn người Việt Nam bị kẹt ở chiều bên kia cũng được về với quê hương. Vietnam Airlines với trách nhiệm và sự tinh nhuệ đã thực hiện những chuyến bay đặc biệt đi vào tâm dịch của thế giới.
Nó gợi chúng tôi nhớ lại thời khắc sơ tán người lao động ở Lybia năm 2011 và 2014; hỗ trợ người Việt về nước khi Nhật Bản bị động đất, sóng thần năm 2011; đưa hành khách thoát khỏi châu Âu do núi lửa phun năm 2010… Chúng tôi gọi những chuyến bay như vậy là “Hành trình tự hào”. Vì đưa được thêm một người Việt Nam an toàn về với đất mẹ tự hào lắm chứ. Và hành trình này vẫn được tiếp tục. Đó là những chuyến bay rất cam go, bay thẳng tới những điểm đến mà thường lệ Vietnam Airlines không bay thẳng. Và chứa đựng rủi ro về lây nhiễm dịch bệnh rất lớn. Thêm một điểm không thể phủ nhận, các chuyến bay cũng đều phải tính toán đến chi phí kinh tế.
Nhưng mà phải nói thẳng, Vietnam Airlines là Hãng Hàng không Quốc gia (HHKQG), nên chúng tôi xác định tham gia vào các nhiệm vụ trọng yếu của quốc gia là đương nhiên.
Ở Việt Nam cũng có hãng sở hữu máy bay thân rộng như Vietnam Airlines đấy, nhưng làm sao bay thẳng được đi Mỹ hay Italia… trong tình cảnh đấy. Bởi vì để thực hiện được nó đòi hỏi thời gian tích lũy năng lực rất lâu dài. Để bay được xuyên đại dương phải có trình độ kỹ thuật tiêu chuẩn về khai thác, chứng chỉ về an toàn và đặc biệt là quy trình giám sát nội bộ về y tế.
Biểu tượng của những chuyến bay ấy nằm ở lòng dũng cảm của phi công, tiếp viên, kỹ sư, những người phục vụ, vận chuyển hàng hóa… Họ là những người hết sức vất vả, chịu nhiều rủi ro, hy sinh.
Bay đi Vũ Hán là chuyến bay lịch sử. Lúc đấy bản thân mình làm lãnh đạo phải đưa nhân viên vào nơi nguy hiểm, nói thật lo. Khi chuẩn bị phương án bay, chúng tôi liệt kê số lượng phi công, tiếp viên.., chưa dám nghĩ đến chuyện điều động nhân sự cụ thể nào. Nhưng tại thời điểm đó, hàng trăm cán bộ nhân viên đã hăng hái tình nguyện xung phong. Anh chị em tham gia với một tinh thần chiến binh vì đồng bào, vì đất nước. Có người sau này tôi mới biết tham gia chuyến bay nhưng không tiết lộ với gia đình. Nên thực tâm, chúng tôi trực tiếp tổ chức điều hành chuyến bay với mức độ đại cẩn thận theo tiêu chuẩn y tế cao nhất cũng chỉ để không cho một sự cố nào đáng tiếc được phép xảy ra.
Rồi ở phía đằng sau, toàn bộ CBCNV theo dõi tình hình, động viên và chia sẻ như người một nhà. Một mái nhà thực sự của hàng chục nghìn con người. Ngày 8/3 vừa rồi, tiếp viên nữ trên những chuyến bay hồi hương đang phải cách ly tập trung ở Củ Chi hay BV Nhiệt đới ấy, họ nói, vui như đang ở nhà vì nhận được quá trời nhiều sự quan tâm từ anh chị em công ty. Nói thật lúc đấy tôi cảm động. Tôi thực sự cảm ơn những người đứng đằng sau đã luôn chia lửa với người trong gian khó.
Nhưng sau đó, chúng tôi lại phải làm một việc đau lòng hơn rất nhiều. Việc này bắt buộc phải làm. Tổng công ty phải tổ chức ngưng việc cho người lao động. Ngưng việc đến tới 80% nhân viên.
Thanh An: Đấy cũng lại là một việc chưa có tiền lệ chứ thưa ông?
Ông Dương Trí Thành: Đúng!
Thanh An: Vậy cụ thể những giải pháp chưa có tiền lệ ở thời điểm này đang là gì thưa ông?
Ông Dương Trí Thành: Theo tính toán Vietnam Airlines mất hơn 50.000 tỷ doanh thu do ảnh hưởng của dịch Covid-19. Đồng nghĩa với việc quy mô hoạt động của hãng bị co hẹp một cách vô cùng đột ngột. Tất cả thị trường đều đi xuống theo chiều thẳng đứng. Lúc này cũng giống như mọi doanh nghiệp trên thế giới khi gặp khó khăn, xử lý khủng hoảng giảm gần như có chung một công thức. Mọi doanh nghiệp lúc này khéo co thì giữ được yên chứ chả có ấm đâu. Yên hay không nó nằm ở chỗ mình có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực của chính doanh nghiệp như thế nào?
Khi sản lượng giảm đến 90% thì đương nhiên rồi, mọi chi phí phát sinh đều phải điều hành giảm ngay lập tức. Thật ra, chúng tôi đã tính toán làm sao để số lỗ không phải là tổng số doanh thu giảm. Vietnam Airlines cố gắng tự lực để chỉ lỗ khoảng 1/3 hoặc thậm chí ¼ của doanh thu giảm.
Chỉ riêng tiền máy bay, Vietnam Airlines đã có giải pháp ngay lập tức dừng và bảo dưỡng xếp bãi hơn 80 máy bay. Từ đó mà giãn khấu hao, giảm ngay được dòng tiền mặt ở đấy và cải thiện được áp lực chi phí rất lớn. Bởi vì bản chất khó khăn của ngành hàng không nằm ở chỗ dù không có doanh thu, anh vẫn phải chi tiêu cho đội tàu bay. Đây là chi phí cố định và khổng lồ.
Tôi làm phép tính thế này để bạn dễ hiểu nhé, hiện tại một tàu bay thân rộng Boeing 787 hoặc Airbus A350 có chi phí đi thuê trung bình hàng tháng trên dưới 1 triệu USD. Một máy bay A320 hay A321 có giá cho thuê vào khoảng 300 – 400 nghìn USD/tháng. Nhân số máy bay ra, ví dụ, một hãng hàng không có 15 máy bay A320 và A321 như vậy một tháng, hãng phải chi khoảng 5 triệu USD, tương đương với 100 tỷ đồng. Một năm riêng tiền thuê máy bay đã mất khoảng 1.200 tỷ đồng. Đấy là chúng ta chưa bàn đến chi phí bảo dưỡng định kỳ bắt buộc.
Đồng thời chúng tôi ngay lập tức làm việc, đàm phán, phối hợp với các đối tác trong chuỗi cung ứng, các bạn hàng của mình… để chia sẻ khó khăn. Trợ giúp được nhau tý gì ở thời điểm này đều rất quan trọng. Thứ nhất chúng tôi đàm phán để giảm, dừng (nếu được), không dừng được thì giãn, hoãn… các dòng tiền, các khoản nợ.
Có những đối tác cho thuê máy bay đưa ra gói hỗ trợ giảm cho chúng tôi tới 1.000 tỷ đồng trong 2 năm. Vô cùng tích cực, nhưng không phải ai cũng làm được việc này đâu. Một vài đối tác trước đây mình đặt cọc bằng tiền mặt thì bây giờ mình xin rút tiền mặt về, đồng thời đề nghị đặt cọc bằng thư tín dụng… Sau những giải pháp như vậy vẫn không đủ thì mình đi vay. Đi vay thương mại đương nhiên là phải làm đầu tiên. Xong những việc ấy rồi, thêm một giải pháp quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp lúc này là đề nghị chủ của mình tăng vốn, bổ sung vốn.
Nhưng vẫn chưa đủ được, doanh thu không có càng tính càng bí bách. Cho nên tôi nghĩ suốt cả năm nay và sang năm tới chính xác là quá trình vượt khó và hồi phục. Đồng thời cũng là giai đoạn cách mạng phải thay đổi.
Thanh An: Trước đại dịch, hình dung thế nào mới đúng về tiềm lực của Vietnam Airlines?
Ông Dương Trí Thành: Bước vào năm 2020, chúng tôi đánh giá Vietnam Airlines chưa bao giờ lớn mạnh và phát triển như vậy. Đội máy bay lên đến 105 – 106 chiếc với những máy bay hiện đại nhất thế giới. Về mặt quy mô, Vietnam Airlines đứng thứ 50 trong số 800 hãng hàng không trên thế giới. Riêng Đông Nam Á bây giờ Vietnam Airlines đã vượt rất nhiều hãng quốc gia lớn như Philippine, Malaysia, kể cả Thái Lan… Chúng ta chỉ còn kém số lượng của Singapore. Tiềm lực tài chính của Vietnam Airlines trước Covid-19 là rất lớn. Tiền mặt rồi các khoản đều ở mức độ dự trữ tài chính mạnh.
Số liệu điều tra hài lòng nhân viên tổ chức vào tháng 12 năm 2019, cho kết quả rất tích cực so với các năm trước. CBNCV chưa bao giờ hưởng phúc lợi cao như vậy. Chất lượng dịch vụ của hãng duy trì 4 sao mấy năm liên tiếp, và đang có chương trình rất rõ để vươn lên 5 sao.
Thế nhưng Covid-19 đến tình hình khác hẳn. Riêng trong lĩnh vực hàng không, tất cả các hãng bây giờ phải gọi là rơi vào trạng thái bắt buộc phải reset (khởi động lại – PV dịch) để có thể tồn tại qua đại dịch.
Đối với CBCNV, tôi không giấu giếm gì cả, chúng ta đều biết giai đoạn ngưng việc này là giai đoạn tạm nhưng vô cùng cần thiết, để chúng ta có được việc làm sau này. Tạm có thể là một vài tháng hoặc dài hơn. Nếu nghĩ tích cực thì chúng ta nên tận dụng thời gian này thật hiệu quả. Đây là thời gian để cho người của Vietnam Airlines phải thay đổi, tự nghiên cứu, tự học tập giữ cho mình sự hữu ích, giữ lửa để tiếp tục phát triển khi cơ hội đến.
Trước Covid-19 ngành hàng không thế giới và Việt Nam có khó khăn chung là thiếu lao động. Phi công, kỹ sư máy bay, cán bộ quản lý cao cấp… thiếu rất lớn. Giai đoạn này may quá, nó giúp giảm áp lực sa thải hay ngưng việc lượng lớn nhân viên. Cho nên việc giảm quy mô đã buộc Vietnam Airlines hoãn hợp đồng lao động với 300 phi công và gần 100 tiếp viên người nước ngoài. Còn phi công Việt Nam, anh em đang cùng nhau vượt qua khó khăn. Có bao nhiêu giờ bay chúng tôi chia sẻ đều cho tất cả để phi công hưởng thu nhập theo giờ bay. Đương nhiên chi phí giảm được là rất lớn. Tháng 4 này chi phí tiền lương cho phi công giảm đến hơn 90%.
Đây là câu chuyện hết sức thực tế. Cũng như tất cả các ngành nghề khác bị ảnh hưởng tiêu cực bởi dịch bệnh, chúng ta phải tìm ra giải pháp phù hợp với bản thân hay điều kiện của chính mình. Mặc dù tôi biết, có quá nhiều khó khăn để khiến cho mọi sự lựa chọn của doanh nghiệp hay mỗi cá nhân đều không hề dễ dàng.
Thanh An: Lãnh đạo của Vietnam Airlines lúc này thì thế nào thưa ông?
Ông Dương Trí Thành: Thứ nhất, lãnh đạo từ cấp ban trở lên của Vietnam Airlines từ Tết đến giờ làm việc hết công suất, thế nhưng anh em thống nhất với nhau trong tập thể lãnh đạo tự nguyện không hưởng lương. Còn cán bộ cấp thấp hơn, đi làm hưởng lương chức danh, không có các khoản thưởng như trước đây. Tháng 4 này, có đến 80% lực lượng lao động của Tổng công ty ngưng việc và hưởng lương tối thiểu vùng. Trong thời gian tới khi mà diễn biến kéo dài hơn chúng tôi tiếp tục phải có những giải pháp đáp ứng khác nữa.
Thanh An: Nếu chỉ linh hoạt thậm chí là mạnh tay cắt giảm thôi, tôi nghĩ chưa hẳn là một sự thay đổi khủng khiếp như cách ông diễn đạt?
Ông Dương Trí Thành: Thực ra qua cuộc khủng hoảng lớn như thế này, bài học mà con virus dành tặng cho mỗi một đất nước cũng như toàn thế giới mới là lớn. Đấy mới là ý tôi muốn nói sâu với bạn.
Dịch bệnh lần này bản chất là con virus tạo ra một sự sợ hãi. Khi con người sợ hãi, phản ứng đầu tiên là co cụm.
Trước mình cứ tranh luận, phát triển nóng hay phát triển nhanh? Tôi bảo đã nhanh đương nhiên phải nóng. Kiến thức vật lý cơ bản như có thế mà cũng cãi nhau. Không nên lảng tránh. Nóng ấy mà, kiểm soát để không bỏng tay thì được; để bị bỏng, sau đấy còn là bỏng nặng thì có giời cứu cũng là bỏng rồi, thiệt hại rồi. Con virus này nó nhắc loài người nhớ đến một mô hình kiểm soát sự phát triển sao cho cân bằng với phần còn lại của hệ sinh thái. Vì thế khi máy chạy nhanh người ta phải có hệ thống làm mát tốt.
Có những vấn đề đại dịch Covid-19 đặt ra rất triết học. Lần này ta phải quay về thôi. Tất cả các mô hình phát triển trên thế giới chứ chẳng riêng gì Vietnam Airlines, phải chuyển đổi để phát triển theo một cách rất khác. Qua đoạn buồn thì vẫn phải vui. Sau cái chết thì sự sống vẫn vươn lên. Chúng ta cũng nên hiểu rằng hệ miễn dịch con người thắng được virus là nhờ chính cơ thể của con người ấy, phải chiến đấu một mất một còn với con virus ấy, nó ghi nhớ bài học kinh nghiệm. Chúng ta tiến hóa ở chỗ đấy.
Nhưng mà hỡi ôi, vì loài người có quá nhiều cuộc chiến, quá nhiều bài học kể cả là xương máu, cho nên tôi nghĩ dù ghi nhớ hàng nghìn lần, đến lúc có cơ hội con người lại vẫn chạy ầm ầm ngay. Thế xong rồi người ta lại học lại. Đó là bản chất cuộc sống này vận hành rồi. Ta không nên căng thẳng là vừa rồi có gì quá sai? Hiểu được bài học của lần này thì lần phát triển sau ta phải chuẩn bị mọi phương án cho những khủng hoảng mới. Bởi như thế sẽ tốt hơn, bền vững hơn, duy trì sự cân bằng lâu dài hơn.
Đây chính là cơ hội để sửa đường băng còn gì nữa. Xây sân bay cũng là thời điểm vàng đấy. Trước đây bảo phải dừng sân bay lại mấy ngày là bất khả khi. Bây giờ thì sửa thôi.
Rồi thay vì chỉ đơn thuần vận tải hành khách, bây giờ phần lớn các chuyến bay của Vietnam Airlines đều dùng để chở hàng hóa. Đặc biệt trong tháng 4 này chúng tôi tham gia xuất khẩu rất nhiều khẩu trang cho các thị trường trên thế giới. Rồi mình lại mở dịch vụ nối chuyến chở hàng hóa y tế từ các quốc gia khác qua Việt Nam để đi châu Âu, châu Mỹ, rồi đi khắp nơi.
Bây giờ mỗi ngày chúng tôi chở khách khoảng 5 – 10 chuyến thì bay hàng hóa còn nhiều hơn bay 15 – 20 chuyến. Giải pháp này góp phần bù đắp tiền tươi thóc thật doanh thu cho Vietnam Airlines. Ước tính trong tháng 4, tổng doanh thu từ việc tăng chuyến chở hàng dự kiến đạt gần 14 triệu USD, tương đương 320 tỷ đồng. Tuy phần doanh thu chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ nhưng nó mang ý nghĩa rất lớn góp phần đảm bảo thông thương; duy trì hoạt động SXKD của nền kinh tế; duy trì việc làm cho người lao động tại các khu công nghiệp và nhà máy lớn, cũng như đồng hành cùng Chính phủ trong công cuộc phòng, chống dịch Covid-19. Nhìn rộng ra, hoạt động của ngành hàng không lúc này đóng vai trò là trung tâm của chuỗi giá trị, dẫn dắt quá trình phục hồi sau đại dịch thông qua việc kết nối các lĩnh vực, các nền kinh tế.
Thanh An: Có thể coi đây như một lần thức tỉnh, để nhận diện được bản chất của sự phát triển. Dường như ông đang nhìn thấy những cơ hội trong khủng hoảng?
Ông Dương Trí Thành: Đúng rồi! Ngoài công việc hàng không ra thì một trong những hoạt động mà tôi thích trải nghiệm đó là lái chơi thuyền buồm. Để mà chơi thuyền buồm ấy, đi ngược gió nó mới vững. Đi xuôi gió thì lướt, nhưng dễ ụp lắm. Vietnam Airlines lúc này đang như một con thuyền buồm. Trông vậy thôi, để thuyền vượt sóng, lúc hay nhất là lúc đi ngược gió.
Thanh An: Tôi thấy có mâu thuẫn gì không đấy? Chẳng phải chúng ta phải dựa vào sức gió để căng buồm ra xa?
Ông Dương Trí Thành:Đấy, nhiều người cứ tưởng căng buồm lên là gió đẩy đi. Thực tế thuyền tiến về phía trước là do lực chênh áp berluni gió tạo ra khi lướt qua cánh buồm. Nếu mình xuôi theo chiều gió có thể nhanh hơn nhưng nó làm mình bị chúi. Ngược gió đẩy thì bao giờ cũng vững, nhưng mà mình nhớ phải đi hướng 45 độ so hướng gió. Xuôi cũng phải đi 45 độ mà ngược cũng phải đi 45 độ.
Nó cũng như máy bay. Tại sao động cơ thổi thẳng mà máy bay lại bay được (có lực nâng)? Bởi vì hai mặt của cánh máy bay có độ cong khác nhau. Tốc độ gió ở mặt trên cánh nhanh hơn mặt dưới dẫn đến áp suất phía trên thấp hơn, tạo ra lực nâng đẩy máy bay lên cao và bay về phía trước.
Thanh An: Quả có thế. Một sự thật hiển nhiên như vậy, nhưng không phải lúc nào số đông cũng hiểu.
Ông Dương Trí Thành: Thật ra sau đợt dịch này thế giới sẽ xuất hiện những hình thái mới hiện đại hoặc khác biệt đến không thể tưởng tượng được so với nhãn quan của con người trước Covid-19.
Chẳng hạn như đợt này đang bùng nổ giải pháp hội họp trực tuyến, học online, mua sắm online, giỗ chạp online… Nó là giải pháp thay thế cho đi lại trong quá trình họp hành. Thực ra khi công nghệ Video conference (hội họp truyền hình – PV dịch) xuất hiện từ những năm 90 của thế kỷ 20, ngành hàng không coi đây là một đe dọa. Nhưng từ đó đến nay hàng không vẫn tăng trưởng nhanh bất chấp nguy cơ ấy. Covid 19, cộng với chất lượng video conference tốt hơn nhiều, buộc mọi người phải dùng, dùng nhiều, và nghiện. Nói thẳng, qua đợt này chính tôi thấy họp trực tuyến rất hiệu quả. Đột nhiên, mình thấy một việc tưởng là tất yếu của xưa nay như họp hành trực tiếp bỗng trở nên mất rất nhiều thời gian, tiền bạc, sức khỏe mà chẳng hơn gì nhiều. Còn trực tuyến có thể ở bất cứ đâu, bất cứ lúc nào cũng gọi nhau để làm việc được. Nhờ vậy, ngành hàng không có cơ hội nhìn lại vai trò và giá trị của mình sau giai đoạn phát triển rất bốc.
Đặc thù cơ bản của ngành hàng không là vốn cố định rất lớn và yêu cầu cao về an toàn. Lý do vì sao mà lần này ngành hàng không thiệt hại nhanh và nặng nề nhất? Là vì sản phẩm hàng không là dịch vụ không có tồn kho. Một ngày không bay, không có khách là không có doanh thu, trong khi đó, chi phí thuê tàu bay và dịch vụ kỹ thuật đi kèm thì vẫn phải tiêu. Mô hình hàng không giá rẻ phát triển nhanh vốn dựa vào máy bay thuê cũng như nghiệp vụ bán và thuê lại để tránh khoản đầu tư lớn nay mắc cạn vì hụt dòng tiền, gặp khó khăn chưa từng có. Dòng tiền cháy quá nhanh và quá lớn. Khi nhìn thấy được sự bất cập rồi mà vẫn muốn có tương lai thì bản thân ngành này phải điều chỉnh thôi.
Do đó, đương nhiên sẽ phải xảy ra những cuộc cách mạng của ngành hàng không trên thế giới. Covid-19 chỉ là thúc đẩy cách mạng xảy ra nhanh hơn và mạnh hơn thôi.
Chứ còn đến cái mức trên đời này giá dầu giảm xuống âm như mấy ngày qua, tức là nó thay đổi upside down (lộn ngược – PV dịch) luôn rồi. Khi mà đã upside down như thế thì chỉ có những giải pháp fundamental (cơ bản – PV dịch) nhất mới giữ chúng ta ở lại được. Tôi nghĩ nó là như vậy. Tức là những giá trị cốt lõi thì sẽ quay lại bền vững hơn, còn những thứ khác như tăng trưởng hay công nghệ… sẽ là động lực để ta tiến hóa.
Thanh An: Giải pháp cơ bản nhất hiện giờ đối với Vietnam Airlines là gì, thưa ông?
Ông Dương Trí Thành: Tôi cho rằng vấn đề fundamental bậc nhất lúc này là phải sáng tạo, mà muốn sáng tạo thì phải trẻ. Những thế hệ chỉ sống nhiều bằng kinh nghiệm, bằng ý chí ấy, lúc này không phải là chỗ dựa tốt nhất để vượt qua sức tàn phá của cuộc khủng hoảng đâu. Làm cách mạng là phải trẻ hóa. Và Vietnam Airlines đúng thời gian này sẽ là giai đoạn trẻ hóa đội hình rất nhanh.
Nhiệm vụ của bọn tôi bây giờ là tạo điều kiện chuyển giao cho người trẻ để trên nền tảng đã có không sợ sai, dốc sức sáng tạo, thay đổi và đi lên. Đó là sự kì vọng, mong muốn của tôi. Tự nhiên yêu cầu của dịch bệnh ập đến mà lại trùng khớp với một sự đáp ứng rất logic.
Thanh An: Chắc hẳn ông đã được thừa hưởng những nền móng đáng tự hào từ các thế hệ đi trước, thì mới có suy nghĩ như thế?
Ông Dương Trí Thành: Cá nhân tôi làm việc trong ngành hàng không từ khi ra trường đến nay. Mình gắn bó từ đầu đến cuối, công việc ở đây như cái nghiệp của mình rồi. Những lúc như thế này chiêm nghiệm lại mới thấy đâu là sự khác biệt.
Bản chất Vietnam Airlines một hãng hàng không được tôi rèn và trưởng thành từ cái nôi quân đội. Những người lãnh đạo đầu tiên của mình toàn là phi công anh hùng, toàn là tướng tài ba. Người ta truyền cho mình tác phong, cách làm việc rồi sâu xa hơn là tinh thần. Vietnam Airlines có tinh thần của bộ đội không quân. Do đó chúng tôi có những lúc bỗ bã vui vẻ, lại càng có những lúc quyết tâm sắt đá, phẩm chất quả cảm, tinh thần trách nhiệm với đất nước, với nhân dân.
Vào những lúc khó khăn như thế này, tôi chưa thấy một người Vietnam Airlines thắc mắc, thế tôi không có lương nữa à? Thậm chí biết thời gian tới mình bị ngừng lao động, ngừng việc như họ vẫn xung phong đi làm không hỏi một câu quyền lợi. Nhờ đó mà mọi dịch vụ của Vietnam Airlines đến lúc này vẫn vận hành tốt, vẫn chuẩn mực 4 sao như cam kết. Chúng tôi vẫn đáp ứng được nhiệm vụ cấp bách mà nhân dân, đất nước yêu cầu.
Bạn có biết sứ mệnh chúng tôi xác định cho mọi thế hệ tại Vietnam Airlines là gì không? Là làm thế nào để bất kỳ người Việt Nam nào cũng sẽ được tự hào về Hãng hàng không Quốc gia của mình. Là làm thế nào để bất kỳ người khách quốc tế nào cũng sẽ yêu và muốn đến Việt Nam qua chúng tôi.
Tôi chẳng có giấu gì bạn, bản chất Vietnam Airlines là một doanh nghiệp nhà nước ở quy mô lớn. Quy mô lớn thì đến IBM cũng chậm chứ chẳng phải là Vietnam Airlines. Đừng có nghĩ Tây không chậm. Ông nào to cũng chậm hết, bởi vì to thì phải có thời gian báo cáo qua nhiều lớp. Thứ hai, sở hữu chung nên bắt buộc chúng tôi phải được thông qua bởi nhiều ý kiến. Có thể dẫn đến chậm nhưng giải pháp như vậy mới bền.
Ở đây tôi cũng chia sẻ, nhiều lúc bực, có rất nhiều mặt mà Vietnam Airlines cần phải khắc phục. Nhưng nghĩ lại, mình phải nhớ nguồn gốc của mình là gì? Là đàng hoàng, năng động. Cho nên Vietnam Airlines không đi theo lối láu, không chạy theo mốt mai. Chúng tôi lựa chọn những gì là bản chất, là hồn cốt của đất nước để trưởng thành và truyền lại cho nhau.
Đất nước Việt Nam có một đặc tính rất cốt lõi đó là càng khó khăn thì chúng ta càng dễ đoàn kết để cùng nhau vượt qua. Vietnam Airlines cũng thế. Cho nên tôi chắc với bạn một điều, đi kèm với những cơ chế hỗ trợ của Chính phủ, Vietnam Airlines luôn chủ động với kế hoạch hồi phục, trang trải nợ nần, phát triển trong tương lai. Chứ không phải mình cứ dựa vào thế nhà nước mà phó mặc đâu.
Những bài học từ Alitalia của Italia, Jet Airways của Ấn Độ, hay Maylsia Airlines… cho thấy họ đều là những hãng của nhà nước nhưng nhà nước cứu nhiều lần đều không xong. Đương nhiên rồi, cuối cùng nhà nước cũng phải có một cơ chế mới dứt khoát cho họ thôi.
Thanh An: Hy vọng là chúng tôi sẽ vẫn luôn có cơ hội để tự hào về Vietnam Airlines. Rất cảm ơn những chia sẻ ông đã dành cho chúng tôi!
Nguồn: CafeF (https://cafef.vn/)
